Маркетинг, аналитика
Кое-что о многозадачности и потерях времени
или как потратить год на двухнедельный проект
Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются…
из законов Мерфи
Изучая естественные науки, нельзя не обратить внимание, что многие «паразитные» явления обладают удивительной «вредностью». Например, всем известное второе начало термодинамики гласит, что энтропия изолированной системы всегда больше нуля. Философски говоря, движение к хаосу нельзя остановить ничегонеделанием. Другой «занятный» случай из механики – это потери энергии на трение, потому что работа силы трения зависит от пройденного пути, тогда как полезная работа – от перемещения. Это значит, если таскать кирпичи по кругу – работу совершать будет только сила трения.
Нечто подобное наблюдается и в процессе управления проектами. Вот, к примеру, пресловутая многозадачность. В современном бизнесе принято полагаться на многозадачность, и оценка сотрудника как специалиста часто зависит от его способности выполнять несколько задач одновременно. Помните, как все писали в резюме: «Умение работать в режиме многозадачности»?
Особенно характерен такой подход в проектных организациях. Понятно, почему: сложно заставить одного машиниста вести пять поездов одновременно, но в условиях «офиса» это кажется вполне возможным. Но приносит ли реально пользу многозадачность? Действительно ли многозадачность необходима? Есть ли ей альтернативы?
Рассмотрим одну важную составляющую многозадачного процесса: потери времени. И рассмотрим ее чисто с математической стороны, не касаясь психологических аспектов причин возникновения затрат рабочего времени на переключение между задачами.
Теория организации производства разделяет время, необходимое для выполнения задачи, на несколько составляющих [1]:
Tо – основное время: время, затраченное непосредственно на выполнение задачи;
Tвсп – вспомогательное время: время, затраченное на управление станком, установку, закрепление и снятие детали, подвод и отвод режущего инструмента, измерение детали. В случае с работником умственного труда можно считать, что это время, затраченное на управление компьютером, калькулятором, изменение режимов работы программ, на проведение предварительных расчетов и т.д.;
Tорм – время на организацию рабочего места, затраченное на его наладку и переналадку для выполнения следующей операции. В нашем случае это время на подготовку рабочего места (и головы!) для выполнения задачи по проекту, а также на переподготовку рабочего места (и головы!) для переключения с одного проекта на другой в условиях многозадачности;
Тотд – время отдыха. Поскольку время отдыха нормируется (обеды, продолжительность рабочего дня, перерывы по СанПиН), а работа проектировщика не является круглосуточной, вынесем его за скобки: будем учитывать рабочее время вместо календарного, а короткие перерывы учтем в основном времени проекта То;
Tпз – подготовительно-заключительное время: необходимое на ознакомление исполнителя с чертежом, получение консультаций у мастера, настройку станка и приспособлений. В условиях производства Tпз распределяется не на одну деталь, а на всю партию. В нашем случае – это будет время, затраченное, главным образом, на планирование и подведение итогов.
Таким образом, время, необходимое на работу с одним проектом, будет выглядеть так:
Что происходит, если сотрудник выполняет два проекта «одновременно»?
Во-первых, «одновременно» – это для одного человека весьма условно. Под словом «одновременно» подразумевают, что две задачи выполняются работником в один и тот же продолжительный временной отрезок поочередно, «маленькими порциями».
Во-вторых, от «одновременности» ожидается, что время, отведенное на выполнение двух задач, равно сумме их продолжительности, как при выполнении их последовательно. Иными словами, две задачи, требующие на выполнение 10 дней, будут «одновременно» выполнены за 20 дней. (Еще иногда считают, что от появления дополнительной задачи срок выполнения предыдущей не должен измениться, но этот клинический случай для упрощения модели пока опустим.)
Давайте посмотрим на формулу (1). В случае выполнения одной задачи время Tорм расходуется только один раз. Но если мы будем выполнять задачи попеременно, Tорм будет расходоваться каждый раз, когда мы переключаемся с одной на другую.
Таким образом, если мы решим, что работник вместо 10 дней работы над одной задачей и 10 дней над другой, будет работать попеременно над двумя, чередуя их через день, мы получим следующее:
То есть, если предположить, что при работе над одним проектом Tорм составляло 1% от Тпр (на подготовку рабочего места (и головы!) для 10-дневного проекта уходило 10 * 8 * 0,01 = 0,8 часа (48 минут), то при чередовании двух проектов через день мы будем терять по 48 минут каждый день, поэтому дополнительные затраты на переключение между кусками проектов составят 48 * 19 = 912 минут или 15,2 рабочих часа.
Таким образом суммарные потери времени на переключение между проектами составят:
В результате при выполнении двух 10-дневных проектов «одновременно» мы теряем почти два рабочих дня на ту самую «одновременность» и получаем готовый результат не через 20 рабочих дней, как предполагали, а почти через 22 рабочих дня.
Теперь обратимся к «мировому опыту». Согласно статистическим данным, приведенным в [2], суммарные потери времени на переключение между проектами могут составлять до 75% от общего пула времени. При этом потери времени на переключение, отнесенные к числу проектов, находятся в пределах 10-15%, как, собственно, и получилось в примере выше.
Таблица 1. Потери времени на переключение между проектами.
| Количество параллельных проектов | Количество времени, доступного на каждый проект, % | Потери при переключении на другой контекст, % |
| 1 | 100 | 0 | 2 | 40 | 20 | 3 | 20 | 40 | 4 | 10 | 60 | 5 | 5 | 75 |
Конечно, 10-15 процентов потерь на первый взгляд выглядят безобидными, но вся беда в том, что потери времени накапливаются, суммируясь при каждом переключении с задачи на задачу. И делают они это за счет времени, отведенного на проект. Поэтому мы видим в таблице такие больше цифры потерь. Настолько большие, что в них трудно поверить. И поэтому так мало остается полезного времени для выполнения самих задач.
Еще из таблицы 1 следует, что потери времени зависят от числа одновременно выполняемых проектов нелинейно, и даже где-то, вероятно, есть предел этих потерь, но, согласитесь, когда из каждых четырех дней три тратятся на пустую суету, это слабое утешение.
Ну, а теперь, чтобы еще сильнее убедиться в пагубности «многозадачности», проведем расчет суммарного времени, необходимого для «одновременного» выполнения пяти десятидневных проектов:
1. Суммарное время при последовательном выполнении проектов: 10 * 5 = 50 рабочих дней. При среднем фонде рабочего времени 20,58 дней в месяц (2022 год) выполнение проектов займет 50 / 20.58 ≈ 2.5 календарных месяца. Поскольку затраты времени Тпз и Торм входят в состав Тпр, дополнительный учет «зазоров» между проектами не требуется.
2. Удельные потери времени на переключение между пятью проектами (таблица 1): 75% / 5 = 15%
3. Поскольку количество чистого времени, доступного на проект, составляет 5%, фонд времени для его выполнения требуется в 20 раз больший: 1 / 0,05 = 20. Таким образом, для выполнения одного 10-дневного проекта в режиме «многозадачности» требуется временной фонд: 10 * 20 = 200 рабочих дней или 200 / 20,58 ≈ 9,7 календарных месяцев (усредненно).
4. Если к полученному таким образом времени до окончания проектов прибавить отпуска, отгулы, командировки, отсутствие сотрудников по болезни или иным причинам, неизбежные потери времени на оперативные поручения, не связанные с проектами непосредственно, то наберется еще 1,5 – 2 месяца. В итоге получаем:
5. Потери времени, как следует из таблицы 1, составляют 200 * 0,75 = 150 рабочих дней.
Надеюсь, теперь мы в полной мере готовы ответить на вопросы, заданные в начале статьи:
- Приносит ли реально пользу многозадачность?
- Действительно ли она необходима?
- Есть ли ей альтернативы?
В качестве эпилога
Самое сложное в обучении новому — отказ от старых привычных путей. Это так же справедливо в случае с организациями, как и с людьми — сложно совершить ментальный скачок от того, что уже известно, к тому, что может сработать лучше, но не было проверено опытом
Изменения даются тяжело. Сопротивление переменам вполне естественно, ведь люди чувствуют себя незащищенными, когда что-то меняется в их окружении. И для того, чтобы менять процесс, необходима четкая причина, побуждающая совершить шаг вперед.
Такая причина есть.
Теория эволюции утверждает, что в случае глобальных катаклизмов в первую очередь вымирают виды, идеально приспособленные к текущим условиям жизни. Происходит это потому, что организм, находящийся в оптимуме, утрачивает способность к адаптации, так как данная функция организму попросту не нужна. Поэтому в катаклизмах выживают только те, кто не потерял способность приспосабливаться к новым природным условиям. Те, чья локальная неоптимальность в эпоху перемен превратилась из недостатка в преимущество.
Организация – это такой же организм (недаром это однокоренные слова), функционирующий в определенной социально-экономической «среде обитания». Огромные монстры-корпорации отлично приспособлены для того, чтобы десятилетиями «делать деньги» в стабильных условиях, когда хватает времени, сырья, рынков сбыта и людских ресурсов. Изменение этих стабильных условий резко снижает их возможности «делать деньги». И тогда для выживания им требуется большое, в разы, повышение эффективности их работы. От того, сможет ли их менеджмент отказаться от старых, проверенных опытом, но бесполезных в новых условиях, методов управления и перейти на более адекватные новой реальности, хотя и кажущиеся странными и невозможными, зависит, останется ли предприятие таким же лидером в своей отрасли, или разделит судьбу ископаемых исполинов, останки которых поражают воображение посетителей музеев своими размерами, но не имеют более никакого влияния на дальнейшее развитие цивилизации.
© Плахотенко С. Н., 2022
Публикация данной статьи разрешается только с письменного согласия автора.
При цитировании указание авторства и ссылка на данный сайт обязательны!
Литература
1. «Организация и планирование производства» Учебное пособие / Аксенова Т.Н., СПбПУ, 2006.
2. Gerald M. Weinberg. Quality Software Management: System Thinking. New York: Dorset House, 1991. ISBN 978-0932633729
3. Организация производства: Учеб. пособие / Степанов И.Г. НФИ КемГУ. – Новокузнецк, 2003.
4. А.Г. Лякишев, Т.К. Смородинова, В.М. Маслов, К.В. Аксёнов. Техническая подготовка производства изделия. Методические указания: ОрелГТУ, Орел, 2006.
 |
 |
 |